尽管本章是专门讨论强化个人优势的，但是必须注意应对弱点这个问题。曾格和弗克曼清晰地指出，我们必须重视最糟糕的那个弱点，他们称其为“致命的缺陷”。
换个角度说，尽管集中精力提高你的优势是最好的整体战略，但是有些弱点也不容忽视，他们被称为致命缺陷或者职业杀手。如果你存在致命缺陷，其他方面的出色表现是无法弥补的。所以，你必须重视。许多致命缺陷显而易见：比如，诚实、正直等方面的性格缺陷。倘若一个人撒谎、偷盗或者欺骗他人，很明显，他不是一个好领导，人们是会最终发觉的。这些致命缺陷天生就有。
然而，曾格和弗克曼还发现，有些致命缺陷并不那么明显，但是也能够葬送一个人的前程。如果付出努力、细心注意的话，这些缺点是可以克服的。缺少以下5种素质当中任何一个，就可能引发不同的主动失误，其中有些比较严重，包括：
1．不能从错误总汲取教训。摩根·迈考(Morgan W. McCall)和迈克尔·隆巴尔多( Michael M. Lombardo)两位研究人员做了一项测验，探讨为何有些管理者惨遭失败，有些却获得了成功。他们发现，有些管理者不仅不能从错误中汲取教训，而且还掩盖自己的错误。与此相反，有些管理者则能够探讨他们的错误，做到“吃一堑，长一智”，继续努力，而后获得晋升。他们推测，不能够从过去的错误中吸取教训，这种缺陷是失败最主要的原因，也许直接导致了他们无法面对现实。这与芬克斯坦( Finkelstein)的研究完全一致，这一点我们在第一章讨论过。
2．缺乏核心的人际技能和个人能力。曾格和弗克曼引用了这方面两种类型的失败：犯过的罪行与忽略的罪行。前一种人属于独裁者，他们发号施令、对员工大呼小叫、颐指气使。同样，这种行为很难传授和改变。忽略的罪行是指那些缺乏社交技能，无法在组织中有效运作的人。他们不能有效地调动员工（他们不会眼神接触、不会倾听等）。他们不能提供建设性的批评意见或者对员工予以表扬。能够明显看出，他们的社交能力不足。
3．缺少对新观念的开放心态。不具备这种素质会扼杀创新精神。那些受到现状固步自封的领导者是典型的老传统的、前韦尔奇式的管理者。韦尔奇认为，无论新观念来源于哪里，都要保持开放的心态予以看待，这是一项最基本的素质。组织中显然没有让人固步自封的余地。正如韦尔奇曾经说过的：“英雄就是那些拥有新思想的人。”韦尔奇消灭了“非我发明”这种傲慢的态度，他认为如果某件东西不是通用电气公司发明的，就不值得学习。相反，韦尔奇创造了一个学习型的组织，每个人都肩负着责任带来新的观念。
4．缺乏责任感。彼得·德鲁克认为，责任是领导力的先决条件，“领导者必须将领导力视为一种责任，而不是地位和特权。当出现问题时——当然常常会这样——他们不是指责他人”。卓有成效的管理者为自己的团队和下属承担责任，并且接受老板的批评。他们不会将个人的欲望凌驾于集体利益之上，他们将团队的成功视为个人的成功。
5．缺乏主动性。这一点是指那些没有执行力的人。缺乏这样基本素质的管理者无法推进事务，无法取得成效。他们不会启动或者拥护新的项目，常常坐在一边。不能采取行动或者予以执行，有可能成为极端的主动失误，因为这样什么事情也做不了。
一般来说，上述5种情况代表了管理者或者员工做不到的事情（相对于他们所做的事情而言）。这一点至关重要，因为我们通常将主动失误视为做错的事情。这里，我们所说的是可能犯主动失误的5种能，它们都源于没有做到的事情。
关键的问题是，如何解决呢？
正如前文所述，性格上的缺陷几乎是不可能修复的。然而，曾格和弗克曼对上述5种缺陷抱有希望。第一步是确保个体意识到存在特定的缺陷。一旦员工知道了自己在某个方面存在问题，他就会开始改进。但是，公司也要发挥更大的作用。曾格和弗克曼说，公司有责任“提供发展经验，对员工不正常的行为予以纠正，为他们提供一个积极的路径”。”他们建议从开发改善管理的课程或者“大规模的反馈”做起，帮助员工认识到自己的缺陷，以便他们能够不断纠正这些有害的行为。
确保你了解自己的优势：这说起来容易做起来难。许多人不了解或者不知道如何发挥自己的优势。向你的老板同事了解对你工作详细的反馈（此处可以利用360度评估的方法）。记下笔记，写出你的优势。你要保证意识到自己的优势所在，并且；在当前的工作岗位上尽情发挥。
学习和记录你直接下属的优势：作为一位管理者，将员工安排在他们能够作出最大贡献的岗位上是重要的一环。要做到这一点，你必须对员工的优势了如指掌。保留一份你下属的个人资料，如果你发现了他们新的优势，随时增加进去。必要时，在收集员工反馈的基础上调整工作任务的分配。
要表现出勇气，不要拒不让步：要被他人感知为一个有实力的领导，有许多方法，其中之一就是培养你自己的优势。
这并不是说掩盖你的缺点，*，而是说开发那些你已经确定无疑地表现优势迹象的方面，无论是与人沟通、团队建设或者人才开发。关键在于增强这些优势，而不是掩盖或者隐瞒你最关心的个人缺陷。 |
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