作者：赖小美 来源：梅州工作网(Mz009.com) 编辑：梅州工作网(Mz009.com) 发布时间：2013-03-01
多数HR和部分主管把加薪作为一种激励手段，以为只要加薪就可以激发员工的积极性，就可以使员工获得物质和心理需求上的知足。然而，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，加薪实在是一种尴尬，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的，如何对要求加薪的员工进行公道的使用、培训及职业规划是HR需要把握的一门艺术。
一、加薪的目的是为了激励，HR主管是心甘情愿。
从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是治理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30%左右，有时甚至高达50%左右，调薪的策略是个案调整，并且对申请加薪的员工一定要重用，甚至是破格抬举，对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养，并且委以重任，以承担更大的责任。
笔者手下有一名培训专员，在进入公司半年多的时间提高很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是我主动提出为他提升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员提升为高级专员。好钢用在刀刃上，在提升和加薪后，小伙子天天决心信念百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个培训部分的规划治理，目前在我司通过这种个案调薪、破格抬举方式的激励效果非常显著。
二、加薪的目的是为了平衡，HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，事实上是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：
1、均匀主义心态。中国人的传统心态是患均而不患寡，而均匀主义就是大锅饭，所以不少主管以为同岗同酬才是公道。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，好比操纵工、清洁工等，而对于知识型的员工就不合用了。前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单，主管按照同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个尺度。好一个同岗同酬，岂非他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗?既然不相同，薪资怎么会相同呢?
2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的题目，因为很难做到，所以大家都会攀比，不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行正确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。
3、新人比白叟工资高。通常状况，平等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有职员工资要偏高。即使现有职员与市场薪酬或内部工资比拟是公道的，但也会使白叟与新人攀比。
4、物价上涨，外部市场薪资普遍进步，迫使本企业不得不调薪，才能显得相对公平。
上面的挫折基本上是HR很难克服的，既然如斯，那么加薪约总人数占60%是为了求得平衡，这是HR主管心不甘而情愿的事。而这类调薪为了做到大体公平，策略是进行年度调薪，调薪比例一般为8%-10%，对申请调薪的员工是公道使用，固然年度调薪与绩效考核挂钩的，基本上是普调，但可能是泥沙俱下、良莠不齐，那么调薪之后要进行优越劣汰，对其中表现优秀在采取重点激励、培养。
三、加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是心不甘情不愿。
(这里所说的留人是指留住将要辞职的员工)
良多公司都面对这种尴尬，有些稀缺人才或者枢纽岗位的干部在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不咋样，并且薪资已很高，还常常会翘尾巴、讲前提，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得被动地去给他(她)加薪。
笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师因为把握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品总是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部分主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是心不甘情不愿，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠诚度很差、 有奶便是娘的员工，只能暂时知足要求去利用他，一旦找到合适的人就及时替代掉。
加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人道之间实际上有时矛盾的。正由于矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种头痛医头，脚痛医脚的救急做法，要想从根本上解决题目，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必需要考虑建立一套完整的体系，才能打破均匀主义和被迫调薪的状况。
一、建立体现激励与公平的薪资轨制
员工之所以会攀比工资，部分主管之所以会有均匀主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公平题目，在制订薪资轨制必需做好科学的岗位评价，通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与本钱会计2个职位，到底哪个职位薪资尺度要高一些?高多少?可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评选，详细操纵可采取点数法或海氏法等，在岗位评估过程中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公然、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的枢纽。在薪酬调查时要留意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业，并且对不同职位要在统一任职资格长进行对比，如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。部门HR在薪酬调查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查讲演，实在除此方式外，还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式，如口试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性可能比薪酬调查讲演还要好，这是笔者长期从事薪酬调查的心得。
二、建立系统性的任职资格体系
任职资格体系是支撑薪资尺度体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类，如治理类、技术类、操纵类、事务类、营销类。在每一类中都有任职资格的尺度。最基本的前提如学历、年资、同行经验等。假如有了科学的尺度，那么助理工程师就不会和工程师或高级工程师攀比，他(她)们的工资落在哪个范围天然就很清晰了。
三、建立以KPI为导向的绩效考核轨制
薪资之所以被攀比或产生均匀主义，除薪资轨制是否科学公道外，绩效考核也是重要的一环。平等岗位的2名人员可能工资是一样的，但2个人的能力不同，绩效也不同，假如通过KPI的考核，尽可能量化他(她)的业绩，让事实数据说话，员工天然就会心服口服。但据了解在海内多数企业绩效考核做得好的并未几，这是造成员工心理不平衡的重要原因。
四、建立人才梯队机制
目前珠江三角洲不少企业还处于生存阶段，疲于奔命，为了短期利益，雇主不愿投资培养接班人，甚至没有意识去培养接班人，一旦某个枢纽职位的员工提出辞职，主管不得开出高价留人，造成这种状况的根本原因是没有建立接班人轨制，接班人轨制是企业发展的人才战略，企业必需把培养后备人才作为必培训部的重要职责。
薪酬实在是心愁，要解决一个愁字，首先要注重救急的技巧，其次是要从根本解除 病根，这样才能把加薪作为一种催化剂或助推器，让人才施展最大的潜能，让企业的投入有最大的产出。
